Бум локального фермерства и натуральной еды в США — непреложный факт. Рынок органических продуктов питания стабильно растет на 15–20% в год: внезапно покупатели стали более разборчивы и загорелись желанием «узнать в лицо» продукты, которые они едят: не только безобидные сельдерей, томаты и пшеницу, но и мясо.

В 2005 году убой скота, разделку туш и обработку мяса в США почти полностью контролировали три вертикальных холдинга, которые поставляли до 90% мяса и полуфабрикатов в супермаркеты. Теперь им приходится состязаться с тысячами фермерских хозяйств, которые сумели прорваться сквозь кордон санитарных инспекций и стали продавать локальное мясо локальным же ритейлерам.

Девять лет назад два друга из Нью-Хэмпшира решили, что небольшие мясные лавки тоже могут вырасти в крупную корпорацию. С тех пор совместный бизнес Джастина Розберга и Джейсона Парента Meat House превратился в сеть из тридцати с лишним магазинов, которая в прошлом году принесла своим создателям $43 млн дохода.

Хорошо забытое старое

Основатель Meat House Джас­тин Розберг до сих пор время от времени возвращается к любимому занятию по разделке туш — в перерывах между открытием новых магазинов и интервью газетчикам. Он может за считанные минуты расправиться со свиньей весом в 120 килограммов, превратив ее в отбивные, ребрышки, будущий бекон и фарш. Глядя на тушу, Розберг может рассказать, откуда животное родом, как оно питалось и сколько времени гуляло на свободе. Он знает о мясе все — возможно, поэтому его бизнес расцвел в нише, на которой Америка когда-то поставила крест.

Розберг и друг его детства Парент десять лет работали в ресторанном бизнесе. Оба — простые американцы, одержимые мясом: стейками, бургерами, куриными крыльями на гриле. Когда в 2002 году друзья созрели до идеи совместного дела, сомнений не было: открывать нужно либо ресторан, либо продуктовый магазин. Победила лень: за годы работы в ресторане Розбергу осточертели бессонные ночи из‑за того, что приходится работать на кухне допоздна, и поездки на продуктовый рынок ни свет ни заря. Вместо погони за мишленовскими звездами Розберг предался ностальгическим воспоминаниям. Он скучал по старым добрым мясным лавкам, которые в его родной Новой Англии давным-давно почти полностью вымерли из‑за повсеместного распространения супермаркетов.

И тут его осенило. Магазинчик на углу, в котором приветливый мясник знал бы посетителей по именам и справлялся о здоровье их детей, нарезая окорок на тонкие ломти, — как раз то, чего не хватает в век замороженной пиццы и готовой еды, которую можно заказать по Интернету. Впрочем, предприниматель понимал, что взывать придется отнюдь не к многодетным домохозяйкам. Современная мясная лавка должна нести философию бутика — предлагать все самое лучшее любителям изысканной гастрономии, приверженцам локальных продуктов и потребителям с деньгами, уставшим от огромных супермаркетов — одинаковых, будто их делали под копирку.

«Мы с Джейсоном попытались заставить обычный розничный магазин думать и действовать, как фешенебельный пятизвездочный ресторан», — объясняет Розберг, открывший первую лавку Meat House в 2003 году в Портсмуте. Партнеры попали в яблочко: пока специализированные продуктовые магазины на той же улице банкротились один за другим, компания за первые три года открыла восемь лавок в Нью-Хэмпшире и Мэне. Сегодня еще 25 открыто по франшизе в общей сложности в десяти штатах — в том числе в «зажиточных» и известных плотной конкуренцией Калифорнии, Флориде и Нью-Йорке.

Истина в мясе

Но на одном мясе далеко не уедешь. Розберг и Парент превратили свои мясные лавки в «гастрономические дома» с полным набором деликатесов и изысканных специалитетов. «Поначалу в Портсмуте мы продавали только мясо, колбасы, ветчину, домашние сосиски, сыры и свежевыпеченный хлеб — все по старым традициям, из детства, — вспоминает Джастин Розберг. — Потом нашей целью стало удивить покупателей и сделать их визит в магазин исчерпывающим». Ассортимент с тех пор сильно расширился. На прилавках Meat House можно встретить стейки в десяти разных маринадах, созревавшую полтора месяца вяленую говядину, оленину, мясо страусов, аллигаторов и буйволов, свежие морепродукты. А еще местные сыры, хлеб, свежие и замороженные фрукты, чипсы из кукурузы и батата, готовые салаты, соусы и специи; почти все с обязательной пометкой «organic». Магазины весьма малы, так что покупатель тратит на все про все не более четверти часа, успевая за это время попробовать бесплатные образцы продуктов, заполнить тележку и переброситься парой слов с продавцами.

В СВОЕ ВРЕМЯ РАСПРОСТРАНЕНИЕ СУПЕРМАРКЕТОВ РАЗОРИЛО НЕБОЛЬШИЕ МЯСНЫЕ ЛАВКИ, А ПОСТАВЩИКАМИ МЯСА В СЕТЕВОЙ РИТЕЙЛ В США СТАЛИ ТРИ ВЕРТИКАЛЬНО ИНТЕГРИРОВАННЫЕ КОРПОРАЦИИ. РОЗБЕРГУ И ПАРЕНТУ УДАЛОСЬ ВОЗРОДИТЬ ЗАБЫТЫЙ ТОРГОВЫЙ ФОРМАТ И ПОСТРОИТЬ ИЗ МЕЛКИХ ЛАВОЧЕК КРУПНУЮ СЕТЬ

До 40% ассортимента составляют местные продукты. «Если вы зай­дете в Meat House в Калифорнии и в штате Мэн, то решите, что попали в разные магазины, — уверяет Розберг. — За ассортимент на местах отвечают локальные менеджеры. Обычно, открывая новый магазин, мы лишь на 78% можем определить, что будет востребовано. Остальное постепенно узнаем от покупателей — и обзваниваем их, как только договариваемся о поставках интересующих их товаров. Мы продаем лучшее, что можем найти в регионе. Если это мясо — то только высочайшей категории, причем часто его историю можно проследить до конкретного животного. Мы тщательно отбираем, с кем будем работать. Если у изготовителя десять заводов, производящих номинально одно и то же, обычно на одном или двух из них продукт получается лучшего качества».

Набор продуктов в магазинах отражает вкусы региона: на северо-востоке страны предпочитают маринованную курицу и свинину, в Оклахоме — стейки рибай и филе-миньон, в Нью-Йорке из Meat House мало кто уходит без фирменного пирога местной пекарни Smith's Orchard.

Впрочем, Meat House — совсем не о продуктах. Точнее, не только о них: главным в своем бизнесе Розберг и Парент считают безупречный сервис. «В конечном счете мы имеем дело не с едой, а с людьми, — говорит Джейсон Парент. — Наша миссия — быть совершенными во всем, что делаем, но в первую очередь в отношениях с покупателями». Это означает не только улыбку в тридцать два зуба и добрососедскую приветливость к каждому встречному. Покупатели с каждым годом становятся все более избирательными, осведомленными и любопытными: они расспрашивают работников о происхождении мяса и способах его готовки. Поэтому все сотрудники Meat House проходят пятинедельный тренинг, прежде чем приступить к работе, — в том числе и по сопутствующим продуктам вроде сыров, вина и крафтового пива¹. Они проводят экскурсию для новичков, советуют, нарезают, упаковывают, сами собирают заказ по списку покупателя и доносят покупки до машины. И не забывают улыбаться.

«Обожаю покупателей, которые приходят с вопросом: «А что бы мне сегодня приготовить на ужин?» — смеется Парент. — Это же абсолютное доверие к нам: они вверяют нам желудки всей своей семьи!» Джейсон утверждает, что клиентов, недовольных советами работников Meat House, пока не встречал.

Девятилетняя выдержка

В 2008 году сеть Розберга и Парента сделала ставку на бурное развитие и запланировала открытие сорока новых магазинов. И оказалась на волоске от краха из‑за экономического кризиса. Планы пришлось заморозить до лучших времен. Но пресловутый идеальный сервис победил даже рецессию. Большинство покупателей остались с Meat House — правда, пересмотрев свои гастрономические привычки. Теперь они реже покупают мраморный стейк «кобе» по 40 долларов за фунт, а куда чаще — куриные грудки по 5 долларов. Кризис сыграл и в пользу мясников: они обзавелись множеством новых покупателей, вдруг выяснивших, что готовить еду дома дешевле, чем ужинать в ресторанах.

СОВРЕМЕННАЯ МЯСНАЯ ЛАВКА ДОЛЖНА НЕСТИ ФИЛОСОФИЮ БУТИКА — ПРЕДЛАГАТЬ ВСЕ САМОЕ ЛУЧШЕЕ ЛЮБИТЕЛЯМ ИЗЫСКАННОЙ ГАСТРОНОМИИ, ПРИВЕРЖЕНЦАМ ЛОКАЛЬНЫХ ПРОДУКТОВ И ПОТРЕБИТЕЛЯМ С ДЕНЬГАМИ, УСТАВШИМ ОТ ОГРОМНЫХ ОДИНАКОВЫХ СУПЕРМАРКЕТОВ

На свой страх и риск партнеры все равно запустили программу франчайзинга. Тем более что эта идея не давала им покоя с первых дней работы магазина в Портсмуте: «Новая Англия — место туристическое, и заезжие предприниматели постоянно спрашивали, будем ли мы продавать франшизы», — поясняет Розберг. Впрочем, он предостерегает: даже если желающие открыть заведение вашей сети выстраиваются в очередь у двери, не стоит торопиться. Джастин не торопился пять лет, зато теперь не может пожаловаться ни на одного из франчайзи. До конца 2012 года 32 магазина Meat House пополнятся еще пятнадцатью — а в следующем году в планах десятки новых лавок.

Основатели Meat House чрезвычайно придирчивы в выборе партнеров по бизнесу. Превращать свое детище в штампованную сеть они не собираются. Каждый франчайзи должен быть вовлечен в жизнь региона — поддерживать спортивные команды, устраивать праздники и благотворительные аукционы (на которые, кстати, собираются гости высокого полета вроде Мишель Обамы или жены вице-президента США Джилл Байден). Розберг и Парент точно знают параметры новых магазинов: площадь — 300–350 квадратных метров, расположение — в отдельно стоящем здании или в конце одноэтажного комплекса, с потоком машин 25–35 тысяч в день, на той стороне дороги, по которой покупатели выезжают из торгового комплекса домой. Для старта бизнеса соискатели должны обладать капиталом в $500-700 тыс.

Это немало, но траты франчайзи прозрачны. Они сразу вкладываются в инфраструктуру, декор и налаживание связей с местными поставщиками. Отдельная строка расходов — обучение: будущие владельцы лавок проходят тренинг продолжительностью от двух до десяти недель. Парент и Розберг лично помогают в выборе поставщиков, продуктов, найме персонала, маркетинге. А на первый месяц в каждое новое заведение отправляют пятерых «сэнсэев», которые тщательно следят за выполнением всех стандартов. Внушительные первоначальные инвестиции не пугают партнеров: многие из них планируют открыть по четыре–восемь магазинов Meat House в регионе. Тем более что результаты говорят сами за себя. Лавка в Бруклине, к примеру, добилась посещаемости в две тысячи человек в неделю всего за четыре месяца работы.

Meat House собирается до 2015 года докрутить счетчик до двухсот магазинов в семнадцати штатах страны. При этом как минимум двадцать процентов сети должно оставаться в собственности головной компании. Розберг и Парент ожидают, что развитие сети уже в текущем году поможет выручке взлететь до $70–100 млн: о таких доходах мясники из их детства даже не мечтали.