"Убытки по 20 млн евро в год — это не вариант", — Ярмо Линдхольм, исполнительный вице-президент «Атриа Россия»

Финский производитель мясных продуктов Atria Plc. появился на российском рынке в 2005 г., купив петербургскую мясоперерабатывающую компанию «Пит-продукт». В 2006 г. Atria начала строительство собственного мясоперерабатывающего завода и крупного логистического центра в Горелове. Тогда компания планировала потратить на строительство завода $70 млн. В 2008 г. экспансия продолжилась, Atria за 75 млн евро купила у Campofrio Alimentacion S.A московское ООО МПЗ «Кампомос». В России компания выпускает продукцию под марками«Пит-продукт» и «Кампомос», дистрибуция ограничивается пока в основном Москвой и Петербургом и прилегающими регионами. Доля Atria на петербургском рынке в 2012 г. составила около 20%, в Московском регионе — меньше 2%, говорится в отчетности компании за 2012 г.

Последний раз российское подразделение Atria получило прибыль в 2007 г. Для исправления ситуации в 2011 г. гендиректором «Пит-продукта» и «Кампомоса» и исполнительным вице-президентом «Атриа Россия» был назначен Ярмо Линдхольм. С журналистами «Ведомостей» он встретился на новом заводе в Горелове — основной производственной площадке, которую компания намерена развивать. У Линдхольма там небольшой кабинет, а кофе директор наливает сам. Убыточность предприятия могла привести к закрытию бизнеса, признает он. Линдхольму пришлось сократить половину сотрудников, бороться с издержками производства и повышать его эффективность, оздоравливать ассортимент и увеличивать расходы на маркетинг. Atria видит потенциал роста не только на российском потребительском рынке, но и на рынке общественного питания. Компания продолжит развитие в сегменте быстрого питания со своей фуд-концепцией Sibylla, в сети уже более 1000 точек, расположенных в основном на АЗС. Линдхольм верит, что к 2015 г. подразделение «Атриа Россия» станет самым прибыльным в Atria Plc.

— С какими результатами компания закончила первое полугодие 2013 г.? Что вы считаете своим достижением?

— Прежде всего, мы довольны тем, как развивается бизнес в России. По итогам II квартала у нас положительный показатель EBIT в 400 000 евро. Мы официально не выдаем показатель EBITDA, но его легко посчитать, потому что можно к EBIT добавить тот факт, что наша амортизация составляет около 8%. Инвестиции в России с 2005 г. составили около 200 млн евро.

Совокупный EBIT первого полугодия 2013 г. отрицательный — убыток в 2,8 млн евро, но это меньше, чем 5,3 млн евро убытка за первое полугодие 2012 г. То есть мы движемся вперед и восстанавливаемся после пяти лет, на протяжении которых показывали негативные результаты. В 2010 г. «Атриа Россия» показала годовой убыток в 28 млн евро.

Наш бизнес в России делится на две части. Подразделение, ориентированное на производство продуктов для конечных потребителей, показывает положительную динамику и является прибыльным, но по-прежнему убыточным остается первичное производство, т. е. свиноводческий бизнес.

Я возглавляю «Атриа Россия» с весны 2011 г. Моя задача — развернуть ситуацию так, чтобы компания начала приносить прибыль. В данный момент это как раз удается. Когда поворот произойдет, нашей задачей станет увеличение объемов производства, потому что группа Atria, как международная компания, видит в российском рынке максимальный потенциал для роста. Россия является крупнейшим потребительским рынком в Европе.

— С чем вы связываете улучшение показателей?

— Это результат реализации плана, который был составлен, когда я заступил на должность в 2011 г. Во-первых, вывод на рынок новых продуктов и сильная маркетинговая поддержка, во-вторых, повышение эффективности и снижение затрат, в-третьих, очень агрессивный рост бизнеса Sibylla (фастфуд-концепция, включающая в себя поставку продуктов, лизинг и обслуживание оборудования, обучение персонала) на российском рынке и, в-четвертых, оздоровление ассортимента. Мы вывели из ассортимента низкомаржинальные и убыточные продукты, которые генерировали объем, но не прибыль, и это, кстати, причина того, почему объем продаж не растет такими же темпами, как доходность. Это решение принято осознанно. В 2011 г. компания сократила ассортимент продукции, продаваемой в Москве, с 230 позиций до 75. Мы также поработали над качеством выпускаемой продукции и повысили его .

Последнее по списку, но не по важности — мы оздоровили команду. Когда я начинал работать, корпоративный дух был не очень-то силен, существовали разногласия между менеджерами.

— Сколько человек сейчас работает в компании?

— Когда я начинал работать, было примерно 2100 сотрудников, а сейчас 1100. Изменения коснулись и совета директоров: сейчас в нем три иностранца и пять русских, только два из них работали до 2011 г.

— Что, кроме сокращений, вы предпринимали, чтобы увеличить эффективность производства и снизить издержки?

— Мы отказались от традиционного подхода, когда у рабочих были очень конкретные должностные инструкции и, если в данный момент на их участке работы не было, сотрудники простаивали. Это, в принципе, очень соответствует российской культуре труда, но мы постарались действовать более гибко и по возможности уменьшить простои. Теперь если на твоем участке производства нет работы, ты идешь помогать туда, где работа есть.

Я хочу подчеркнуть, что это был очень тяжелый процесс, потому что никто не любит увольнять людей, но другого выхода не было. Терпеть убытки по 20 млн евро в год — это не вариант, и в такой ситуации вполне разумным решением для акционеров могло стать закрытие бизнеса. Поэтому я всегда в общении с подчиненными подчеркивал: все, что мы делаем, нужно для того, чтобы в конечном итоге сохранить нашу работу. Сейчас наша глобальная цель — сделать российское подразделение самой прибыльной частью бизнеса Atria к 2015 г., потому что Россия — страна возможностей.

— Все, что вы перечислили, в первую очередь указывает на менеджерские усилия. А рынок никак не повлиял на улучшение показателей?

— Нет, рынок фактически не оказал влияния на наше развитие, в последние годы он не растет так быстро, как раньше. К счастью, его объем не уменьшается, но и не увеличивается. Мы видим, что не только российская экономика, но и розничный рынок прекращает рост, поэтому тут не только нет развития, но и есть некие опасения по поводу того, что ждет нас в будущем.

Большинство изменений произошли внутри компании, но в то же время мы непрерывно думали, что делать для того, чтобы вырасти на стабильном рынке, и наш ответ — развитие новых продуктов, прибыльных за счет своей инновационности.

— Как вы оцениваете объем российского рынка?

— Совокупный объем — около 2 млрд евро в Москве и около 800 млн евро в Петербурге. Мы выделяем три сегмента. Первый — все, что кладется на хлеб, около 1,2 млрд евро, второй — сосиски, колбаски, это еще почти 400 млн евро, третий сегмент — полуфабрикаты, около 500 млн евро. В Петербурге 324 млн, 155 млн и 300 млн евро соответственно. Получается, что рынок двух городов составляет почти 2,8 млрд евро.

— Как вы оцениваете свою долю на российском рынке?

— Это очень сложный для нас вопрос, потому что нет никакого источника, собирающего полную информацию. К примеру, Nielsen, с которой мы работаем, обеспечивает статистикой по рынку сосисок и не покрывает остальные категории. По тем данным, что мы сами собираем, мы являемся безоговорочным лидером на петербургском рынке и мелким, но агрессивным игроком в Москве.

— Как различается потребительский спрос в Европе и России?

— Есть три основных тренда, определяющих потребительское поведение. Во-первых, стремление к свежести продуктов и здоровому питанию, второе — это все, что связано с удовольствием от еды, т. е. хороший вкус, а третье — простота и удобство приготовления. Эти тренды присутствуют и в Европе, и в России, просто Европа несколько раньше начала развитие потребительского рынка.

На любом рынке есть традиционные продукты, которые покупает большинство потребителей. Например, для российского рынка это вареная колбаса «Докторская» или молочные сосиски, они очень популярны.

Категория вот этих традиционно популярных продуктов в Финляндии и Европе снижается в своем объеме, но замещается новыми высокомаржинальными деликатесными продуктами. В России этот процесс немного отстает.

Очень большие различия в категории «полуфабрикаты быстрого приготовления» (convenience food) — [в Европе] это полностью готовые продукты и блюда, которые нужно только разогреть в микроволновке, удобные в потреблении. Считается, что в Европе самый развитой в этом смысле рынок — Великобритания, где доля таких продуктов составляет примерно 20% всего рынка продуктов питания, в России это около 1%.

— Вы говорите, что ощущаете замедление экономики, и тем не менее делаете ставку на высокомаржинальный сегмент. Не придется ли вам в ближайшее время менять стратегию в связи с ожидающимся кризисом?

— Нет, нашей стратегии это не угрожает. Несмотря на планы развивать сегмент высокомаржинальных продуктов, традиционные колбасы и сосиски останутся в нашей продуктовой линейке. Надо помнить, что в России очень неравномерное распределение доходов. Много людей бедных или малообеспеченных, но в то же время есть заметный слой достаточно богатых людей. Наша цель — подбирать и предлагать продукты, подходящие каждому сегменту. Хотя в сегменте традиционных продуктов мы не самый дешевый производитель, потому что много инвестировали в качество продукции. Наши цены на среднем уровне или чуть выше среднего.

— Какая доля высокомаржинальных продуктов в ассортименте?

— От 10 до 15% максимум. Мы стремимся увеличивать эту долю и буквально осенью этого года выводим на рынок новую торговую марку — Ridderheims из международного портфолио группы Atria. Это средиземноморские деликатесы: оливки, вяленые помидоры, перчики чили в маринаде с пряными травами или в оливковом масле с травами. Эти продукты идеально подходят для приготовления закусок тапас или в качестве ингредиентов для экзотических салатов. Ridderheims очень хорошо продается в Швеции и Финляндии, это премиальная марка.

— Были какие-то инвестиции в запуск этой линейки в России?

— Производство находится в Швеции, мы импортируем уже готовый продукт. Инвестиции в продвижение бренда не очень велики. Хорошая маркетинговая компания, например в Москве, стоит минимум 1 млн евро, а нам сейчас надо вкладываться в логистику и развитие дистрибуции. Это продукт не для всех ритейлеров, здесь нужен более тщательный отбор.

— Как обстоят дела со свиноводческим хозяйством, удается ли повышать его эффективность?

— У «Атриа Россия» есть «Кампоферма» в Зарайске под Москвой. Она занимает 5400 га, там содержатся 55 000 голов, есть кормовые угодья, часть зерна мы продаем. Но в сфере наших будущих интересов первичного производства нет. Поэтому мы готовы ее продать, если поступит хорошее предложение.

— Почему вы не видите перспектив?

— Мы не являемся экспертами по управлению этим бизнесом, потому что наши основные компетенции все-таки касаются потребительского рынка, а ферма досталась нам при покупке МПЗ «Кампомос». На рынке есть производители свинины, которые способны работать гораздо более эффективно.

— То есть вам выгоднее приобретать сырье, чем производить его?

— Да, отчасти потому, что мы можем покупать как на местном рынке, так и на международном, а главная наша производственная площадка в Горелове к тому же работает в основном на замороженном мясе. Вообще, свиноводство в России столкнулось с определенными проблемами. Средняя цена на мясо в прошлом году составляла около 90 руб. за 1 кг, а в апреле этого года в некоторых регионах упала до 50 руб. Из-за таких колебаний цены продолжать прибыльно работать на этом рынке могут только очень крупные производители.

— С чем связано удешевление?

— С сентября прошлого года цена на свинину начала сильно падать. По поводу причин идет большая дискуссия, в том числе и в СМИ, — называют и вступление России в ВТО, и снижение таможенных пошлин, и колебания цен на международном рынке. При этом цена на свинину, которая поступает на мясоперерабатывающие предприятия, сильно не менялась. Для нас такое колебание цены остается загадкой.

— Какова доля импортного сырья на ваших предприятиях?

— Говядину мы практически полностью импортируем, в основном из Латинской Америки. По свинине соотношение примерно 50 на 50. Причем мы покупаем как у крупных российских производителей, так и у небольших поставщиков, а импортируем из Европы, Финляндии (где у нас есть первичное производство), США, Канады. Международный рынок открыт, но периодически возникают санитарные ограничения.

— В отчетности сказано, что у вас работают заводы в Синявине и Горелове, а в Москве площадка почти не работает. С чем это связано?

— Это связано с тем, что площадка в Горелове, на которой мы сейчас находимся, — это самое современное мясоперерабатывающее предприятие в России, здесь мы можем очень хорошо управлять эффективностью производственных затрат и в то же время обеспечивать качество, это самая новая наша площадка в группе Atria. Все, кроме пиццы, для московского рынка мы производим здесь. Мощности загружены не на 100%, но, когда наш рост на рынке позволит задумываться о дальнейшем развитии, мы планируем развивать именно ее. Земли для расширения мощностей здесь достаточно.

— Вы собираетесь продавать мясоперерабатывающий завод «Кампомос» в Москве?

— Для нас это стратегический интерес, и мы открыты для предложений. Конечно, должна быть соответствующая цена. Это ни в коем случае не означает, что мы рассматриваем возможность ухода с московского рынка, это очень большой рынок, и мы планируем развиваться на нем. Но в производстве в Москве мы не нуждаемся.

— Как вы оцениваете качество мясных продуктов в России? Принято его ругать, прежде всего из-за низкого содержания мяса.

— К сожалению, я должен согласиться, что в целом по рынку в России качество мясных продуктов ниже, чем в Европе. Есть качественные продукты, не только у нас, но и у конкурентов, но проблема в том, что качество нестабильно: случаются отклонения от технологии, иногда проблема в качестве сырья.

Мы для себя проблему качества решаем в первую очередь очень строгим контролем всего входящего сырья. Лаборатория контролирует каждую партию. Из-за этого периодически приходится вести переговоры с поставщиками и, когда качество не соответствует стандартам, возвращать.

Какие-то накладки и ошибки могут случаться везде, не только в России. Главное — не смотреть на это сквозь пальцы, потому что тогда ты скатишься в никуда. Надо все время контролировать процесс.

— Вы сказали, что качество вашей продукции лучше, чем у конкурентов. За счет чего?

— Наша система качества полностью копирует европейские системы контроля качества. Мы изначально им следовали. Наш директор по качеству — финн, он налаживал контроль качества продукции на финских и шведских производственных площадках.

— Добавляете ли вы в продукты сою?

— В основном в наших продуктах нет сои как существенного ингредиента, но в отдельных продуктах она наверняка есть. Проблема не в наличии или отсутствии того или иного ингредиента: как показал европейский скандал с кониной, важно не то, что ты используешь, важна твоя готовность раскрыть состав продуктов. Конина — высококачественное диетическое мясо, которое традиционно используется во многих продуктах. Но если оно не заявлено на упаковке, это отклонение от технологии и ошибка.

— Вы тоже используете конину?

— Да, в рецептуре некоторых копченых колбас она есть.

— Как вы выстраиваете отношения с торговыми сетями? Какие условия они выдвигают?

— Наши отношения носят профессиональный характер. Несмотря на то что мы зачастую вынуждены вести достаточно жесткие переговоры, могу сказать, что ритейл в России развивается в правильном направлении. Я не был в России 20 лет, но знаю, что российский ритейл фактически возник с нуля и с тех пор пришел к его современной, достаточно технологичной форме. Хорошо, что на рынке есть и местные сети, и международные игроки, такие как «Ашан», которые приносят сюда инновации и заставляют местных игроков развиваться.

— Стараетесь ли вы ограничить наценку сетей и каким процентом?

— У нас нет, конечно же, прямого контроля над наценкой ритейлера, но в любых переговорах мы понимаем, что наша с ними совместная цель — продать продукт конечному потребителю, и мы готовы спорить о размерах наценки.

— Примерные размеры наценки можете назвать?

— Я не буду этот вопрос комментировать (смеется). Кто-то прочитает в газете и скажет: «Дай мне делать больше наценку».

— В отчетности сказано, что через сети X5 Retail Group и «Магнит» распространяется большая часть ваших продуктов. С чем связан такой выбор?

— «Магнит» и X5 — крупнейшие розничные сети в России. «Магнит» силен в регионах, а X5 — в городах. Эти две компании — наши большие покупатели, но не единственные.

Продукция компании присутствует в топ-20 торговых сетей в Петербурге и Москве. «Атриа Россия» работает преимущественно в двух столицах и прилегающих к ним областях. В целом это около 30 млн населения, для нас пока этого достаточно, но когда мы поймем, что предел роста здесь достигнут, то двинемся в другие регионы. Тут надо отдавать себе отчет в том, что наши продукты имеют ограниченный срок годности — в среднем около 30 дней, и это сильно ограничивает экспансию.

Большая разница между европейским и российским рынком состоит в том, что в Европе ритейлер готов принимать продукт с остаточным сроком годности около 60%. Ему хватит этого для дистрибуции и продажи. В России ритейлеры требуют 85%, а иногда и больше, а это значит, что мы должны доставить им продукцию за день или два.

— Планируете ли строительство заводов в других регионах?

— В данный момент нет.

— Компания также нацелена на мелкую розницу. С чем это связано?

— Исторически сложилось так, что когда «Пит-продукт» принадлежал частному российскому владельцу, он концентрировался на сетевой рознице. В первое время после покупки группой Atria эта ориентация сохранялась. Но в результате этого перекоса присутствие компании в традиционной торговле не так велико, как могло бы быть. И было решено его исправить. Как лидер петербургского рынка, мы должны присутствовать на всех возможных полках, быть видимы и доступны везде.

— С мелкими сетями легче договариваться?

— Несколько легче.

— Как развивается в России бренд Sibylla?

— Концепция пришла в Россию в 2006 г., в сети уже больше 1000 точек. Мы присутствуем на рынке Петербурга и Москвы, в соседних с ними областях, а также в Екатеринбурге и на юге России. Сеть работает с замороженными продуктами, и, соответственно, здесь другая ситуация с логистикой. В течение трех лет мы планируем удвоить количество точек и в то же время изучаем возможность использования России как трамплина для развития в странах СНГ, в частности Казахстане. Основное количество точек расположено на заправках, но мы открыты для любых вариантов. Есть сезонные точки в Петергофе, есть несколько точек на стадионе «Петровский». В Швеции есть самостоятельные киоски под брендом Sibylla, но в России мы этот формат не представили.

— Как вы оцениваете сегмент общественного питания в России? Растет ли он?

— Сложно получить где-то конкретные цифры в объединенном виде, но из новостей видно, что все международные сети очень заметно инвестируют в российский рынок, поэтому очевидно, что рынок растет и сохраняет потенциал для роста.

— Есть ли планы открывать собственные магазины мясопродуктов, как «Мираторг» или Великолукский мясокомбинат?

— Таких планов нет. Это тоже вопрос о нашей ключевой компетенции, мы не специалисты по управлению магазинами и рады оставить этот бизнес кому-то другому.

— Сколько составляет рекламный бюджет? Какими рекламными каналами пользуетесь?

— Даже сокращая расходы, мы не уничтожаем маркетинговый бюджет и поддержку наших продуктов. Всегда надо помнить, что даже при сокращении расходов ты должен стремиться наращивать объем продаж. Расходы на маркетинг — это то, что позволяет создавать спрос со стороны потребителей, поэтому год за годом мы тратим на это миллионы евро. Точных показателей мы не раскрываем, но масштаб такой. Рекламные затраты должны составлять не менее 5% от оборота, не все компании это понимают.

— Прогнозируете рост отрасли по итогам года?

— Очень-очень сложно давать прогноз, потому что если нынешняя неуверенная ситуация выльется в какой-то кризис, то по пищевому рынку он ударит мгновенно. Доля расходов населения на продукты питания очень высока — 25-30%, поэтому любая экономическая нестабильность сразу же бьет по производителю. В сущности, наш бизнес достаточно прост: ты покупаешь сырье, добавляешь к нему свои затраты на производство и у тебя должен получиться продукт, который кто-то купит. Если цена на рынке идет вниз, это значит, что надо снижать издержки. На протяжении последних двух лет мы получили большой опыт в этой области, который и позволил нам перейти от убыточности к прибыльности, но, конечно, мы хотели бы развиваться в сторону получения большей прибыли. Но мы умеем снижать издержки.

— Вы готовитесь к кризису?

— Да, у нас есть план, но это не тот план, который хотелось бы приводить в действие.

Ярмо Линдхольм, биография:

Родился в 1973 г. В 1998 г. окончил Школу экономики в Хельсинки, магистр экономических наук

1998 г.- работал в Kraft Foods, Unilever и ACNielsen, в зону ответственности входили маркетинг, продажи и категорийный менеджмент

2002 г. - начал работать в группе компаний Atria менеджером по маркетингу. Отвечал за маркетинг и разработку продуктов группы компаний Atria во всех странах присутствия

2011 г. - назначен исполнительным вице-президентом «Атриа Россия», гендиректором «Пит-про­дук­та» и «Кампомоса»

Ярмо Линдхольм, цитаты:

«У нас есть план [на случай кризиса], но его не хотелось бы приводить в действие»

«Люблю готовить»

«Я предпочитаю базовые мясные продукты, покупаю их в магазинах. У меня дома всегда в холодильнике колбаса

“Докторская ГОСТ”, сосиски “Молочные ГОСТ” — это продукция “Пит-продукта” — и фрикадельки “Кампомоса”. Я пробовал другие продукты, но всегда возвращаюсь к нашей продукции (смеется).

Я люблю готовить. “Атриа Россия” не продает сырое мясо — в отличие от Финляндии, где Atria является крупным игроком на рынке. В России улучшается предложение сырого мяса на потребительском рынке, особенно мяса птицы. Но покупать говяжью вырезку или бифштексы хорошего качества на постоянной основе негде. Иногда можно найти хороший продукт, но сложно».

Atria Group, мясоперерабатывающая компания:

Крупнейшие акционеры: Itikka Osuuskunta (29,9%, или 47,42% голосов), Lihakunta (27,8%, или 39,64% голосов).
Капитализация — 231,8 млн евро.
Финансовые показатели (шесть месяцев 2013 г.):

выручка — 692 млн евро,
чистая прибыль — 1,9 млн евро.

Финансовые показатели бизнеса группы в России (шесть месяцев 2013 г.):

выручка — 58,9 млн евро,
операционный убыток — 2,8 млн евро.